Group thinking - Critical friend가 필요해요.

집단사고 = Group think라는 말을 자주 듣게 된다.

 

Group think (집단사고)는 사람들이 모여 group이 되었을 때 오히려 잘못된 의사결정을 한다는 것으로, group pressure로 인해 효율적인 사고 능력이 떨어지고, 현실적인 검토를 소홀히 하며, 도덕적인 판단 능력이 저하된다고 한다.

 

 

이러한 그룹싱크의 대표적인 예로 거론되는 것이 바로 챌린저호 발사의 실패이다. 발사 전날 2명의 Morton Thiokol 엔지니어가 낮은 온도에서 고무 오링 (O-ring)의 성능에 결함이 있다는 우려를 표명하였지만, 정확한 Quantitative evidence를 제시하지 못하자, 이들의 주장이 잘못되었다고 무시하게 됨. 또한, 이렇게 제기된 우려는 NASA의 고위급 임원에게 보고되지 않고 결국 발사는 예정대로 진행하는 것으로 최종 결정이 됨. 수차례 발사가 연기된 바 있는 챌린저호는 1986년 1월 28일 드디어 발사 되었지만, 73초만에 폭파하였고 7명의 탑승자들이 모두 고인이 됨. 향후 사건 진상 조사 내용에 따르면, 최초 결함이 발견되었지만, 당사자들의 근시안적이고 부주의한 의사결정으로 인해 결함을 적기에 수리하지 않은 것으로 판명됨. NASA 내부적으로 수차례의 결함에 대한 warning이 제기되었지만, 최고위 임원들에게는 이러한 warning이 전달되지 않음. 엔지니어들은 너무 바빠서 제대로 결함의 원인 및 개선에 대한 시도를 할 시간적 여유가 없음. 그리고, 세계의 이목이 집중된 챌린저호를 발사할 수 밖에 없었던 상황적인 이유, 정치적 배경, 오링을 설계한 공학자들 및 management 의 내부 경고에 대한 부주의한 대응 등등이 원인으로 지적됨. 챌린저호 발사의 모든 당사자들의 group pressure로 인해 챌린저호 발사를 과감히 연기하고, O-ring의 결함 원인을 재점검하고 개선하여 발사 날짜를 조정하는 합리적인 선택을 못했던 것이 참사로 이어짐.

 

 

집단사고의 가능성을 진단해 볼 수 있는 방법?

사회적 태만 (Social loafing): loaf는 빵덩어리인데 빈둥거린다는 뜻도 있다. 이론적으로 1+1=2가 되어야 하지만, 사람들이 모여서 그룹으로 일할 때는 1+1=2가 안되고, 혼자서 일을 할 때보다도 일을 적게 하는 현상이 나타난다고 한다. 즉, 이를 사회적 태만이라고 하는 데, 아무래도 여러사람이 모여 그룹으로 일하면, 그만큼 책임감이 분산되어 혼자서 일할 때보다는 누군가가 조금더 자신의 몫을 해주겠지 하는 막연한 기대감으로 일을 적게 하는 경향이 나타나지 않을까 한다.

방관자 효과 (Bystander effect): 사회적 태만과 같은 맥락이지만, 길거리를 지나다가 곤경에 빠진 사람을 발견하였을 때도, 주변에 아무도 없이 혼자서 길을 걷고 있는 상황이라면 어떻게든지 곤경에 처한 사람을 도와주려고 하지만, 주변에 나말고도 다른 사람이 많다면, 사람들이 굳이 곤경에 처한 사람을 보고도 지나칠 수 있다는 것. 즉, 나말고도 다른사람들이 도와 주겠지 하는 방관자적 입장이 되어 그냥 지나칠 수도 있다는 것이다. 이것도 그룹이 되면 혼자일때 보다 책임감이 분산되기 때문이다.

위험 감수 (Risky shift): 사람들이 모여서 그룹이 되면, 혼자 있을때보다 훨씬 용감해진다는 것. 역시, 누구나 경험해 보았을 것 같지만, 이 또한 혼자서 있을 때보다 여러명이 모여 그룹이 되면 위험을 감수할려고 하는 의지가 상승한다고 한다.

일관성: 자신이 속한 그룹 및 조직의 rule을 따르고, 조직의 일원이 되어 조직에 대한 충성(?)을 보여주기 위해서는 조직을 배반(?)하는 튀는 행동을 하지 않는 경향이 있다는 것. 남들을 따라서 똑같이 행동하는 것 또한 많이 경험해 보았을 것 같다.

결속성: 위에서 설명한 일관성과 동일한 맥락으로 조직의 일원이 되면, 조직에 머물면서 조직원들간의 친목을 도모하고 구성원간에 화합 또는 결속하는 경향은 누구나 경험해봤을 것 같다.

 

이처럼 혼자가 아닌 그룹이 되면 그룹 팅크를 하게 되고 그룹팅크의 오류를 줄이기 위해서는 위와 같은 증상이 나타나는 지를 항상 진단해 보는 것이 좋다.

 

그러면, 이러한 그룹 팅크 현상이 나타나면, 이를 피할 수 있는 방법은 무엇이 있을까?

 

아무래도 그룹내 구성원의 다양성을 늘리거나 구성원 각자의 역할을 명확히 규정하는 것이 좋다고 한다.

그리고 상기의 그룹 팅크 조짐을 최대한 빨리 파악하고 초기에 뿌리를 뽑아야 한다. 물론, 조직원간 결속이 좋고, 결합이 아주 잘 되는 그룹이 항상 효율적이지 않다는 것도 명심해야 한다. 정서상 서로 친구들끼리 같은 팀원들간에는 쓴 소리를 하는 것이 쉽지는 않다.  

외부의 전문가나 파트너들로부터의 조언이나 비판에 귀를 기울이고, 조직 내의 아이디어에 대해서도 critical한 평가를 하고 건설적인 피드백을 교환하는 것이 좋고, 소수의 의견이라 하더라도 그들의 의견을 존중하고 귀를 기울이는 것이 좋다. 

 

조직행동 전문가 (MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에서 발췌)들은 회사에서 조직내 fault line (단층) 발생을 경계해야 한다고 한다.

 

요즘은 한국기업들이 글로벌 해지면서 서로 다른 국가의 직원들과 함께 팀을 이루어 프로젝트를 하기도 하고 때로는 task force팀을 이루어 부서간의 협업할 기회도 많이 생긴다. 즉, 글로벌 프로젝트는 전세계 여기저기서 선발된 사람들이 모여 팀을 이루기도 하고, 국내 프로젝트에서도 서로 다른 부서가 팀을 이루어 프로젝트를 진행하기도 한다. 이처럼 문화 차이, 나이 차이, 직급차이, 성별차이, 업무 차이 등등 다양한 background를 가진 사람들이 새로이 팀을 이루어 프로젝트를 진행하게 되면 나타나는 문제가 fault line (지리 시간에 배운 단층)으로 팀내 또 하나의 팀인 sub 팀이 보이지 않게 만들어진다. 한국에서는 주로 남자들은 남자들끼리 뭉치고, 여자들도 여자들끼리 뭉치는 가 하면, 나이에 따라 비슷한 연령대가 있으면 친구가 되기도 하고, 동향이거나 동창인 경우에는 급속히 결속하게 된다. 이처럼, 팀내에 공통 분모를 가진 여러개의 팀들이 파생되면, 전체 팀의 결속력을 오히려 해치거나 프로젝트의 목적을 달성하기 위한 업무 진행에 있어서도 이러한 개별 팀들간의 갈등이 발생하거나 의견 충돌이 일어나는 경우도 있게 된다.

 

그러면 이러한 팀을 leading 하게 되는 팀 리더는 어떻게 하는 것이 좋을까? 일반적으로 초반의 서먹서먹함과 어색함을 없애고 팀원들간의 친밀함을 높이기 위해 한국에서는 무조건 첫날 부터 회식이다. 회식을 통해 폭탄을 돌리면서 서로에 대해 터놓고 알게 되고 인사 하는 것이 수순이다. 하지만, 이러한 회식을 통해서 결속력을 다지고 초기의 어색함을 없애는 것이 효과적이지 못하다고 한다. 오히려 회식을 통해서 동향, 동창들끼리 더욱더 뭉쳐서 sub team의 결속력만 더욱 커지고, 전체 팀원들간의 화합에는 도움이 되지 않는 다는 것이다. 즉 편가르기가 더욱더 심해진다고 한다.

 

이에 오히려 프로젝트 초반에는 이러한 socializing을 통한 회식 보다는 업무에 집중하는 것이 효율적이라고 한다. 즉, Relationship orientation 보다는 Task orientation 이 되어야 하고 프로젝트 중반으로 접어들면서 업무 진행이 효율적이 되면, Task orientation 에서 Relationship orientation 으로 shift를 해야 한다는 것이다.

 

실제 연구결과에 따르면, Relationship orientation 으로 시작할 경우 이러한 조직내 단층현상이 발생할 가능성이 높아진다는 것을 보여준다. 즉, 팀원들이 단순히 소셜라이징을 할 경우, 조직내 단층 (또는 sub 팀)이 더욱 명확해진다는 것. 이에 팀 리더는 타스크 오리엔테이션이 효율적인지 리레이션 오리엔테이션이 효율적인지를 그 타이밍을 잘 파악하고, 리더의 스타일을 변경할 필요가 있다.